“創新”無疑是目前中小企業走出困境的最好的辦法，但是究竟什么是“創新”，以及如何創新，始終是困繞企業的頭等難題。在百度里搜索“創新”，有近一億個結果。百度百百科這樣定義創新：創新是以新思維、新發明和新描述為特征的一種概念化過程。起源于拉丁語，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。

但是，這個定義對于企業實際的創新工作來講，基本上是毫無意義的。中國的企業可能對創新的口號的宣傳可能是世界上最響的，但真正的創新力卻相差很遠。所以，對于企業而言，特別是具有創新精神的廣大中小企業而言，搞清楚什么是創新，如何創新的基思維，才有助于推動企業的產業升級和競爭能力的提升。

企業的創新不超出二種范圍，一是提升效率、二是創造新的需求。所有的創新方式都是圍繞著這二種結果而進行。當然中間的交叉的部分，也可以具體再進行細分的結果，但總體不外是這二種方式。

一、提升效率的“創新”

圍繞著提升效率的創新有多種具體形式，這里所指的效率就是指整體的投入產出比。提升效率又可以分為兩大類方向，提升產品或者服務的客戶價值，或者降低產品和服務的成本。

提升客戶價值

這里的價值與價格是有區別的，價格當然是價值最終的貨幣表現形式，但提升價值卻不是簡單的提升價格。只有在價值提升的基礎上，客戶才會愿意提高購買價格。提升價值又有以下的方式：

（1）提升產品或者服務質量

關于這一方面，近幾十年來，企業一直在進行著不懈的努力。對于制造業而言，就意味著生產更加合格的產品，比如格力、美的、海爾等企業一直都在致力于提升產品質量；服務企業也一直提升服務的質量，比如銀行、電信、移動等；

（2）產品或者服務創新

這時的創新包括了產品多樣化、服務形式、產品外觀、服務品類等的創新，這一類創新與“創造新的需求”本質上是一樣的，區別在于其還是在已有基本需求上的產業內創新。比如推出新款的汽車、新款的手機、推出新的金融產品等。

（3）品牌價值的提升

這一點恰恰是中國企業的軟脅，歐洲有LV、愛馬仕、雙立人、勞力士等等品牌才是歐洲人能夠享受長假和工作時間短的根本原因。因為他們長期以來掌握了品牌價值的高點。所以其生產效率高，足以讓一些懶惰的歐洲人過個中產階級的日子，而我們現階段，隨著職業人員對生活質量的追求，享有更加多的休閑日子，就必須讓中國的企業學會如何做高品牌附加值的企業和產品，至少讓中國人多買自己國家的奢侈品。

無論是什么技術創新和管理創新，其結果都只能表現在以上的三個方面。

降低成本

這里的成本指即包括生產成本，也包括管理成本和財務成本。對于中國企業成言在成本上有優勢也不足，表現在以下方面：

（1）生產成本方面

在生產成本方面，我們的成本的降低更多依靠的是人工成本的低廉，而不是技術和效率的提升，比如富士康、比亞迪、格蘭仕等，在一定的階段，這種成本優勢可以造就成功，但隨著人們收入的提升，這種降低成本的競爭優勢越來越難。這是中國目前部分企業進入困境的關鍵因素。

福特當年的成本也是降低成本，但主要是依靠技術進步來降低成本。這種技術主要體現的自動化的工藝方面，而且通過這種技術的進步，進一步提升了產品的質量。在越原始的人工工作方式下，質量更加得不到保證。這就是中國企業為什么在低人工成本的同時，造不出高品質產品的原因。我們不愿意去進行工藝技術的創新。

（2）管理成本

這種管理成本的高昂在中國企業中表現最為普遍。一個正式工還要用一堆臨時工來干活，一個辦公室一個主任，一個副主任，再加個主任級辦事員。直接從事一線工作的人員比例不是太高，而是太低。這直接加重了降低了企業的人均產值。導致管理效率的損失。中國民營企業人均銷售額大概就不到二十萬元人民幣。在這種低效率的情況下，如何提升員工收入？全社會呈現出高昂的管理成本的現象。這是阻礙中國企業效率升級的重要因素。

在管理成本方面延伸出來最重要的創新模式就是商業模式的創新，比如連鎖經營、電子商務等等。這些創新本質上是節約成本型的創新，通過有效的組織資源，達到成本的集約化，品牌的集中化。這在連鎖經營上特別明顯。所以說，創新是多方面的，在商業模式和組織管理創新方面，中小企業是大有可為的。

（3）財務成本

盡管有人工成本的優勢，但是在財務成本方面，就是劣勢突出了，中國平均的借貸利差達到近3%，也就是說，企業資金成本基本上吃掉了國際通行利潤率的大部分。這即導至了中國中小企業競爭力的弱化，也導至了中小企業不愿意借助財務杠桿來發展企業。因為借錢就意味著給銀行打工。大量的支撐國家主力的消費品市場不可能都是高額的利潤。所以導致資金不愿意流向實業的現象。

以上的在成本上分析來看，中國的僅有的人工成本低廉的發展模式基本上完成了階段性的任務。整體企業需要重新定位和思考。

價值鏈的定位

除了提升價值和降低成本之外，有一個最重要的問題是，中國中小企業對整體產業價值鏈高附加值環節的掌控力弱。以大量的出口企業為例，他們主要是OEM，即承擔了生產的成本，當危機來臨時，也成為價值鏈中墊底的一個環節，對一掌握了渠道和品牌的商家而言，可以較輕松的將風險轉移到生產型企業中。也就是說，我們的企業賺了價值鏈中最低的利潤，承擔了最高的風險和固定成本，包括環境和社會成本。

為什么我們的中小企業掌握不了高附加值環節，我們首先看看那些是高附加值環節。第一是研發，因為技術的保護和不可替代性，導致了高額的利潤留在了掌握核心技術的環節。不在于我們多少低檔產品才能換人家的飛機，問題在于我們有多大的可替代的選擇。

第二是渠道，這包括了中間商和零售商，無論是出口還是內銷，中小企業對渠道的掌控力都是弱的，相對而言，內銷還好一些，畢竟出現了大批的產供銷一體化的企業。而外銷基本上是放棄了對渠道的投資和管理。

第三是品牌，由于沒有品牌力，大量的企業只能代加工，耐克、阿迪達斯等企業都不需要自己的加工廠，完全由中國的生產企業可以生產出比他們自己建廠還便宜得多的產品。

因此，在價值鏈上的定位可以說是中國產業升級和創新的最關鍵一環。因此，企業如何突圍的答案就不言自明了：向產業鏈上高附加值的環節延伸，投資和加強人才的培養。所以未來的中國，幾種人才是緊缺的：一是靜下心來研發的技術人才；二是渠道銷售人才；第三是企業策劃水平高的經營管理人才。但是令人有些擔擾的是：現在的年輕人的確業導向是非創新思維的導向，什么越不需要創新的崗位，大家越爭著搶。這給企業培養創新型人才提出了挑戰。

二、創造新的需求

第二類最重要的創新是“新的需求”的創新。沒有手機時，人們不會想到去買手機。企業的重要職責之一就是為社會推出消費者自身都沒有想到的新的產品。每一次技術的換代或者新技術的來臨都是由企業來完成其消費化的過程的。

這里所指上的新的需求是指市場上沒有的產品和服務的類別，或者各種產品和服務的組合。比如IPHONE手機。市場的調研在已有需要的行業是至關重要的，但是對于完全創新的企業和產品而言，其作用并不大。無論是早期空調的發明、飛機和發明、還是互聯網的發明都不是市場消費者主動提出來的結果。

在這一點上，恰恰需要企業改變競爭型的思維方式。所以，完全創造成一個新的需求，一個新的產業，對于我們的企業和傳統思維方式而言，其難度是可想而知的。

但是，中小企業恰恰是最具備創新動力的企業，我們在咨詢實際工作中，也看到了相當多的全新的產品。當中國積累到現階段的發展成果時，并陷入創新困境時，我們是不是可以考慮并鼓勵中小企業全新的創新思維呢？是不是應該引導中小企業放棄那種不敢為在天下先的傳統保守經營方式呢？

總的來講，創新將是企業面臨最重要的課題。創造一個讓中小企業勇于創新的市場環境尤其重要，無論是效率的創新，還是新的需要的創造，都將使中國沒有創新意識和能力的企業走向衰敗。因些，創新也不在是一個理論上的概念，而是中小企業必須面臨的道路。